• Definire obiettivi concreti e  raggiungibili a breve e a lungo  termine, grazie ad attività  come la progettazione dei piani  previsionali; 
• Analizzare l’andamento aziendale con analisi a scadenza per misurare i risultati e ricalibrare gli obiettivi sulla base delle risorse e delle valutazioni svolte; 
• Ottimizzare le risorse economiche aziendali, misurando le prestazioni delle varie aree aziendali e prendendo decisioni per migliorare efficienza e  organizzazione. 

Il controllo della gestione, dunque, permette di conoscere la natura e l’entità di ogni singolo costo, di conoscere i limiti e le potenzialità dei propri asset produttivi, di poter prendere decisioni e di poter ricercare nel mercato alternative alle attuali strategie. 

Compresa l’importanza di questi importantissimi passaggi, lo step successivo è quello legato alla condivisione.  

Sì, perché il controllo di gestione, per poter funzionare, deve coinvolgere tutte le persone che operano all’interno dell’azienda. 

Deve essere la base di partenza per prendere decisioni e per fissare obiettivi aziendali che siano misurabili. 

Questo è ancora più vero oggi  che l’imprenditore è chiamato  a guidare non solo l’azienda, ma anche il suo team di lavoro:  per questo è indispensabile  costruire un “gergo aziendale” condiviso e orientato al perseguimento di specifici  obiettivi. 

Se ti interessa questo argomento ne parlo anche nel mio nuovo e-book “Imprese familiari: passaggio generazionale.”

Puoi scaricarlo gratuitamente qui! 

L’abitudine è la nostra gabbia  dorata, quella che però rischia  di trasformarsi in staticità.  E mentre qualcuno se ne libera  e progredisce, altri rimangono  incagliati in una comfort zone che in realtà di comfort non  ha proprio nulla, all’insegna  di quel cattivo mantra ben  rappresentato dalla citazione  ormai famosissima di Grace  Murray Hopper “La frase  più pericolosa in assoluto è:  abbiamo sempre fatto così”. 

Per quanto riguarda il passaggio generazionale del board dell’azienda il segreto è iniziare a governare  la moltitudine di processi che porteranno l’azienda stessaa  cambiare direzione o proprietà  (e quindi abitudini), creando  un passaggio graduale da un  punto di partenza A a un punto  di arrivo B, toccando tutti i  punti intermedi di un percorso  il cui traguardo va tagliato  insieme. 

Le fasi della pianificazione ideale

Questo percorso non è altro che la pianificazione della successione.  

La letteratura in materia riassume la “successione ideale” in quattro differenti fasi:

1. Avvio delle attività preparatorie, fondamentali per pianificare i tempi e le modalità della successione, includendo in questa fase anche le attività di comunicazione con i familiari  e i membri esterni alla famiglia;
2. Formazione del potenziale erede (o eredi), in cui i potenziali candidati alla successione sono sottoposti a un training per essere pronti nel momento del passaggio di testimone;
3. Selezione del successore, in cui si sceglie in modo definitivo chi ha l’X Factor per diventare il nuovo leader dell’impresa di famiglia; 
4. Conclusione della successione, che prevede sia il trasferimento della leadership al nuovo successore dopo un periodo di collaborazione con il precedente leader, sia una fase di riorganizzazione aziendale e di modifiche alla struttura dell’impresa. 

Si sa che il piano ideale deve rimanere una guida, un punto di riferimento, ma nella realtà poi tutte le situazioni sono differenti e tutte le possibilità vanno soppesate.

Come fare dunque a tradurre questo piano ideale con il linguaggio delle proprie esigenze? 

Puoi trovare degli spunti utili sfogliando il mio e-book!.

Come risultato, ci ritroviamo con fior fior di aziende guidate da leader ultrasettantenni:  il che non è un male, ovviamente, ma lo diventa se solo nel 9% dei casi viene elaborato un piano di successione. Un piano che sarebbe quanto mai imminente e necessario, e che invece viene continuamente rimandato se non addirittura ignorato.

Questa tendenza sembrerebbe proprio stonare con il desiderio dei leader di famiglia di creare una continuità nella proprietà aziendale, e c’è da chiedersi come mai questa volontà venga così spesso disattesa dai fatti.

C’è alla base una sfiducia verso le nuove generazioni, considerate meno capaci o troppo giovani per incarnare il know how e l’esperienza acquisita da chi ha sempre gestito l’azienda? Sembrerebbe che il proverbio popolare  “la mela non cade mai lontano dall’albero” non ispiri così tanta fiducia in questi casi.

O forse il vero problema è la difficoltà a farsi da parte e delegare la gestione d’impresa?

La necessità di una pianificazione della successione attiva e non passiva, gestita e non subita, pianificata e non improvvisata o regalata per gentile concessione del “patriarca” aziendale è uno dei problemi che affronto nel mio e-book. Ho pensato di scriverlo per condividere i principali problemi che le imprese a gestione familiare si trovano a gestire nel designare un successore.

Puoi trovare qualche suggerimento qui: scarica l’e-book!

L’Italia è una Repubblica democratica fondata sul lavoro. Aggiungo io: sul lavoro di famiglia e in famiglia. A dimostrarlo sono i numeri.

Ad oggi, il mondo della piccola media impresa italiana è caratterizzato al 65% da imprese a conduzione familiare1.

La famiglia è quindi alla base non solo del tessuto sociale italiano, ma anche di quello imprenditoriale. E questo, va detto, ha i suoi lati positivi.

Un’impresa a conduzione familiare è un’azienda con una forte coesione interna. Valori aziendali e valori familiari, affetti e interessi economici tendono a fondersi gli uni con gli altri, e questo porta a una solidità e a una responsabilità che lega profondamente le persone alla mission aziendale.

Si vuole il bene per la propria famiglia e, quindi, per la propria impresa; e proprio come si desidera creare la propria linea di successione familiare attraverso figli e nipoti, c’è voglia da parte dei leader aziendali di tramandare la propria impresa alle generazioni future.

Peccato che, proprio su questo punto, all’intenzione non corrisponda spesso una azione di eguale misura.

Successione e passaggio generazionale: miraggio o realtà?

Non è che il primo degli aspetti negativi del family business.

Oltre ad essere terreno di scontri e di tensioni, queste imprese sono spesso caratterizzate dall’assenza di separazione tra proprietà e management, da una disastrosa assegnazione dei ruoli e delle responsabilità e, in molti casi, dall’assenza di obiettivi di medio-lungo termine e di piani di azione per raggiungerli.

Come capire quando è necessario il passaggio di testimone alla generazione successiva?

Se vuoi approfondire questo argomento puoi scaricare il mio e-book gratuito cliccando qui!

L’importanza di affrontare al meglio il passaggio generazionale nelle imprese familiari

“Era un bellissimo pomeriggio di inizio primavera quando li ho incontrati per la prima volta.
Due signori sulla settantina, fratelli, soci da una vita, e il figlio di uno di questi, un trentacinquenne dagli occhi vispi e affamati di vita.

Come faccio abitualmente li ho lasciati raccontare e, dopo cinque minuti, ho riguardato l’appunto che mi ero fatta in agenda: “Incontro per discutere sulla cessione quote al figlio e nipote”. A quel punto, ho abbozzato un sorriso solidale al ragazzo di fronte a me.

Ero davanti al tipico caso di family business nel quale il passaggio generazionale non si riusciva a sbloccare perché i due ormai ex giovincelli tutto volevano tranne che abbandonare la loro poltrona.”

Inizia così il mio nuovo e-book. Ho pensato di scriverlo per condividere i principali problemi che le imprese a gestione familiare si trovano a gestire nel designare un successore. Problemi rispetto ai quali emerge la necessità di una pianificazione della successione attiva e non passiva, gestita e non subita, pianificata e non improvvisata o regalata per gentile concessione del “patriarca” aziendale.

Questa pianificazione può trovare la sua forza nel controllo di gestione, probabilmente l’unico strumento in possesso delle aziende per organizzare tutti gli asset necessari a costruire il proprio futuro con consapevolezza e cognizione di causa: il modo migliore per permettere all’impresa di vivere il passaggio generazionale non come uno shock, ma come un momento di crescita in continuità con i valori del family business.

Puoi scaricare il mio e-book qui!

Buona lettura!